Skip to main content

Creo firmemente que un equipo a distancia puede dar esa ventaja a su negocio, si se hace bien.

Un equipo eficaz a distancia no sólo es rentable. También puede ayudarle a ampliar su negocio, incluso en estos tiempos difíciles.

Dirigir equipos virtuales y escalar con freelancers globales es posible hoy en día y resuelve un gran problema de toda organización: encontrar el talento adecuado cuando se necesita y dirigir a estos expertos para que ofrezcan resultados fiables. Aprovechar el poder de los equipos virtuales de freelancers globales le permitirá escalar su marca Ocean Friendly Ecommerce más allá de su imaginación.

En este post, vamos a mostrarte cómo acceder a freelancers globales seleccionados, a las mejores herramientas de colaboración y a flujos de trabajo de probada eficacia. El objetivo es crear un sistema de liderazgo digital que le ayude a liderar una plantilla distribuida y con una cultura de alto rendimiento cada vez mayor.

Elementos clave de los equipos virtuales de comercio electrónico de éxito

Dirigir equipos virtuales para su marca Ocean advocate requiere una estructura y un enfoque sistemático que es diferente de cómo trabajan y se comunican los equipos locales. Ampliar un negocio de comercio electrónico en el océano significa poner el conocimiento implícito explícitamente a disposición de los miembros de su equipo y crear un sistema que apoye a las personas para que hagan las cosas bien.

La aplicación de sistemas probados le permitirá dirigir equipos virtuales con transparencia y control sobre los resultados y el progreso. Los elementos esenciales para dirigir con éxito equipos virtuales de alto rendimiento se resumen en los siguientes puntos: Contar con las personas adecuadas asignadas a las funciones correctas crea la sólida arquitectura de su equipo. Estas personas que trabajan de acuerdo con las normas proporcionadas por los flujos de trabajo estructurados y con el apoyo de las herramientas adecuadas es la base para construir un equipo fiable de alto rendimiento. El éxito de la colaboración tiene que ver con las personas, las herramientas y los flujos de trabajo que crean su estándar de trabajo en equipos distribuidos y dinámicos tanto de empleados locales como de autónomos globales.

Para convertirse en un campeón en su mercado, el equipo debe tener una claridad absoluta sobre el objetivo, las reglas exactas del juego y una buena capacidad de colaboración.

Construir un sólido liderazgo digital le permitirá colaborar con expertos de todo el mundo que trabajan 100% a distancia pero con el control, la transparencia y la fiabilidad que usted requiere para construir y hacer crecer su Ocean Brand.

El concepto clave es dirigir a las personas por los resultados, los acuerdos explícitos y los hechos, en lugar de por la disponibilidad, las expectativas implícitas y las opiniones subjetivas. La creación de una cultura de claridad y responsabilidad absolutas en tu startup Ocean evitará los típicos escollos de las videollamadas interminables, las reuniones frecuentes, la comunicación constante y las interrupciones que crean un rendimiento insuficiente y pérdidas por fricción.

La implantación de sistemas le proporcionará una rica cultura de confianza, transparencia, resultados y responsabilidad, y conducirá sistemáticamente a un rendimiento mucho mayor de su equipo.

La diferencia entre la subcontratación y un equipo a distancia

La subcontratación y un equipo remoto pueden ser similares en su naturaleza, pero hay una diferencia significativa entre estos dos conceptos.

Lasubcontratación es cuando usted delega aspectos de su negocio a un contratista o a una entidad externa y confía en ellos para que ejecuten todos los objetivos que se han acordado mutuamente.

Por otro lado, un equipo remoto (que es lo que hacemos en Pixc) es cuando creces y cultivas una fuerza de trabajo distribuida. En lugar de limitarse a entregar las tareas a una oficina al azar o a un equipo ajeno en algún lugar del mundo, se trata de encontrar un grupo de personas que compartan los mismos valores que usted, y que estén tan dedicadas a la visión y misión de su empresa como usted.

Con un equipo remoto, usted puede definir la cultura de su empresa. Tienes que construirlo desde cero. Los empleados pueden establecer una relación entre ellos, aprender unos de otros y animarse a crecer.

Es lo contrario de la subcontratación, cuando el grado de interacción entre colegas se limita a la transferencia de tareas.

Si su objetivo es trabajar con personas que valoren su empresa con la misma gravedad que usted, la contratación a distancia es el camino a seguir.

Encontrar a los expertos adecuados para Ocean Friendly Brand

Para cubrir correctamente las funciones definidas de su equipo virtual, necesita a los expertos adecuados con las habilidades correctas y la experiencia necesaria para trabajar en las funciones adecuadas.

La configuración define la arquitectura de su equipo. Disponer de un plano de la configuración perfecta de su equipo es la clave para conseguir un equipo virtual fiable y escalable que ofrezca un rendimiento constante.

La definición exacta de su función le ayuda a contratar no sólo por simpatía, sino por habilidades blandas, habilidades duras y experiencia. Contar con los expertos adecuados en las funciones correctas de su equipo supone al menos el 50% de la probabilidad de éxito de su equipo. El 50% restante lo determinan igualmente los flujos de trabajo y las herramientas adecuadas que apoyan a su equipo y le dan transparencia y control sobre los resultados y el progreso.

La clave está en mejorar la descripción de la función con cada escollo que se encuentre, de modo que los aprendizajes se integren sistemáticamente en el trabajo y no dependan únicamente de la experiencia personal o de las corazonadas de nadie. Contratar a las personas adecuadas y mejorar el rendimiento de sus equipos de forma continua en toda la organización es crucial para el éxito de las organizaciones y todo comienza con los requisitos correctos en la descripción de sus funciones y la arquitectura adecuada de su equipo.

Definir correctamente los roles de su marca

Con la configuración y la alineación de funciones adecuadas, se diseña sistemáticamente la arquitectura y la estructura básica de un equipo de alto rendimiento que es flexible y fiable al mismo tiempo.

Como en todo sistema que debe ofrecer un rendimiento fiable, los detalles importan y cada componente del sistema debe comprender exactamente su propósito, su responsabilidad, las normas, los procedimientos y las herramientas de colaboración. Otras expectativas, como la disponibilidad o el tiempo de respuesta, aportan claridad y reducen la complejidad, la fricción y las expectativas no satisfechas.

La separación entre la rendición de cuentas y la responsabilidad es un concepto clave muy importante de los equipos de alto rendimiento. La persona que rinde cuentas es dueña del resultado y debe conocer el progreso actual en cualquier momento. Esta persona debe decidir los cambios de personal y de estrategia. La persona responsable puede delegar tareas o responsabilidades individuales, pero sigue siendo dueña del resultado global. Esto significa que si la persona en la que has delegado falla, el tema delegado vuelve a ti y tú, como persona responsable, tienes que ocuparte de él. La persona responsable debe proporcionar un sistema de KPI para el seguimiento de los resultados y las normas de calidad para la persona responsable, de modo que ésta pueda obtener información sobre su progreso en cualquier momento y tenga total transparencia sobre su rendimiento.

La persona responsable tiene que producir los resultados requeridos, entregar los KPIs requeridos y tiene que tomar las acciones tácticas requeridas para entregar el resultado. La persona responsable debe informar sobre el estado y el progreso en el intervalo acordado y pedir ayuda y apoyo si es necesario.

Se quiere optimizar para que las cadenas de delegación sean lo más cortas posible. Y, por supuesto, hay que responsabilizar a todos los miembros del equipo de los resultados de su trabajo y asegurarse de que cada uno tenga la claridad, la transparencia y el control sobre su propio trabajo para poder entender su rendimiento y progreso actuales.

La transparencia y la claridad aportan enfoque a su organización y permiten a los líderes entrenar personalmente a las personas para que ofrezcan los resultados requeridos y comprometidos. La arquitectura de un equipo de alto rendimiento cuenta con líderes en lugar de gestores. Líderes que ayudan a las personas a rendir basándose en indicadores objetivos en lugar de gestores que gestionan a las personas como si fueran recursos.

A diferencia de un equipo local, un equipo virtual puede estar distribuido en diferentes zonas horarias y suele trabajar de forma asíncrona. Esto significa que, aunque hay y debe haber horarios de reunión fijos para encontrar un ritmo común para el equipo, no todos los miembros del equipo están disponibles en todo momento.

Para evitar la decepción por el incumplimiento de las expectativas implícitas, es esencial que estas expectativas se comuniquen claramente a todos los miembros del equipo, así como que sean transparentes y estén ancladas de forma persistente en su sistema de liderazgo. Esto se hace en la descripción de la función.

Asegúrate de crear muchos roles pequeños en lugar de un rol grande. Esto le permite cubrir cada función con verdaderos expertos en lugar de con todo tipo de personas que pueden hacer de todo y no decir nada, pero que sólo ofrecen resultados medios.

Los puestos que exigen demasiadas habilidades y experiencias sólo pueden ser ocupados por personas polifacéticas que normalmente sólo tienen una calidad media en sus habilidades individuales y no cumplirán las expectativas y el rendimiento a largo plazo. Puede que tengas suerte y encuentres a esa persona.

Si sólo confía en los grandes polifacéticos, esto creará una enorme dependencia de esta persona dentro de su organización y disminuye su flexibilidad, ya que estas personas suelen ser muy difíciles de encontrar. Una descripción de funciones debe aclarar al menos las siguientes áreas con la mayor claridad posible.

Puede utilizar la descripción de su función como documentación interna, para los coachings y para proporcionar expectativas muy claras, lo que dará lugar a un rendimiento mucho mayor en comparación con la poca claridad y las expectativas implícitas.

Las siguientes partes deben incluirse en una descripción de funciones adecuada que le permita evaluar y dirigir correctamente.

  • El objetivo del papel.
    • Para crear una descripción de propósito adecuada para un rol específico, puede responder a las siguientes preguntas:
      • ¿Por qué necesita este papel, por qué existe este papel?
      • ¿Qué problema intenta resolver con este papel y qué resultados quiere conseguir?
      • ¿Cuál es el trasfondo de tener este papel? Por ejemplo, ¿qué ha ocurrido en el pasado que no debería volver a ocurrir cuando este papel se cubre con un experto?
  • Los indicadores clave de rendimiento (KPI) por función para medir el rendimiento son importantes para definir y hacer un seguimiento continuo del rendimiento
    • Los KPI son resultados que se quieren medir de forma consistente con números para proporcionar una visión objetiva de lo bien que han funcionado las cosas en el pasado como resultado de las actividades de la persona. La medición de las actividades de los impulsores clave, que son las acciones y actividades de la persona que desempeña la función que conducen a los resultados que desea medir, le dará una idea de si las cosas están sucediendo de manera que se logren los resultados que desea. Con los KPIs, se fija el enfoque de las personas en lo que realmente importa. Asegúrese de que los sistemas de su organización ofrezcan transparencia sobre estas cifras, por ejemplo, a través de los cuadros de mando de los KPI.

Existe un marco llamado RACI Framework. El marco RACI le ayuda a definir las responsabilidades, los responsables, las personas a las que debe informar y las personas a las que puede pedir consulta cuando trabaja en una función específica sobre un tema concreto. La claridad sobre estos temas aporta enfoque a su organización y reduce el ruido que se produce a través de la comunicación constante y las interrupciones que a menudo son causadas por la falta de claridad. Los siguientes temas de la matriz RACI deberían estar cubiertos en una descripción de funciones adecuada

  • Responsabilidad de la función
    • Cada responsabilidad sólo puede asignarse a una persona a la vez.
    • Las personas responsables no tienen que ser responsables de hacer el trabajo directamente, pero sí son responsables del resultado y tienen que asegurarse de que quien es responsable ejecuta y entrega los resultados acordados y proporciona transparencia sobre el progreso.

 

  • Responsabilidades de la función
    • Varias personas pueden ser “responsables” de lo mismo.
    • Los responsables tienen que trabajar directamente en la obtención de los resultados esperados, controlar su propio rendimiento e informar en el sistema acordado.
    • Contar con personas responsables y responsables en el equipo añade controles y equilibrios y una separación de control e intereses que proporciona una configuración que conduce a un mayor rendimiento y una mejor calidad de los resultados.
  • Informes que la persona debe crear
    • Defina claramente qué informes quiere, en qué intervalo los quiere, qué datos contienen o, mejor dicho, a qué preguntas deben responder los datos y qué herramienta debe utilizarse para proporcionar los informes.
    • No pierdas el tiempo en las reuniones haciendo las mismas preguntas y esperando que la gente empiece a pensar en las respuestas correctas. Trabajar de forma asíncrona y centrada en su lugar y contar con personas que se preparen para las reuniones y den actualizaciones de estado de forma coherente basándose en hechos bien preparados. Una comprobación por escrito con una actualización de la situación antes de que comience la reunión plantea la necesidad de prepararse.
    • Le proporcionamos un bot de Slack que solicita automáticamente a los miembros del equipo sus actualizaciones y crea los informes que necesita por miembro del equipo o rol para que esté siempre al día sobre el progreso y los resultados de cada miembro del equipo. Usted puede definir las preguntas que le darán las respuestas necesarias y nuestro bot se reúne con todos los miembros del equipo para obtener las respuestas.

 

  • La disponibilidad requerida y en qué zona horaria debe trabajar una persona
    • Puede ser, por ejemplo, de las 14:00 a las 18:00 horas CEST “hora de verano de Europa Central” de cada día laborable
  • Si no se requiere una disponibilidad 24/7 del equipo, normalmente se desea un solapamiento de 2h a todos los miembros del equipo para las reuniones síncronas y el resto del trabajo se realiza de forma asíncrona.
  • Si una persona se compromete a trabajar en una zona horaria solicitada, no es relevante en qué zona horaria se encuentra. Lo único que importa es que estén de acuerdo en trabajar eventualmente por la noche para asegurar la disponibilidad en su zona horaria solicitada y acordada. Recuerde: Un acuerdo sólido debe contar con el compromiso de todas las partes, no sólo de la persona que lo solicita. Si no cuenta con el compromiso de todas las partes, su acuerdo corre el riesgo de no ser fiable.

 

  • Habilidades duras requeridas de la persona en esta función

 

    • Las habilidades duras son capacidades o conjuntos de habilidades que se pueden enseñar y que son fáciles de cuantificar y reconocer por una tercera persona. Por lo general, las habilidades duras se aprenden en la escuela, en clases de certificación, a través de libros u otros materiales de formación, o en el trabajo con experiencia continua.
    • Las competencias duras son, por ejemplo, programar con un lenguaje de programación específico, leer, escribir y comprender un lenguaje específico, diseñar interfaces de usuario, trabajar según normas específicas son ejemplos de competencias duras.

 

  • Habilidades blandas requeridas de la persona en esta función

 

    • Las habilidades blandas son habilidades subjetivas que son mucho más difíciles de cuantificar y que muy probablemente tienen que ver con la interacción subjetiva y personal, por lo que también se conocen como “habilidades de la gente” o “habilidades interpersonales”. Las habilidades blandas describen la forma de relacionarse e interactuar con otras personas. A diferencia de las habilidades duras, es difícil señalar una prueba específica de que se posee una habilidad blanda. Las habilidades blandas son, por ejemplo:

 

      • Comunicación
      • Flexibilidad
      • Liderazgo
      • Motivación
      • Paciencia
      • Capacidad para resolver problemas
      • Trabajo en equipo
      • Gestión del tiempo
      • Ética de trabajo

 

  • Disponer de habilidades blandas específicas, además de los valores fundamentales de una persona, se convertirá en una parte importante de su cultura. Sin embargo, no todas las personas que trabajan en su empresa deben aportar todas las habilidades blandas que a usted le gustan. Es más importante que la persona aporte las habilidades blandas que se requieren para desempeñar con éxito la función asignada, de modo que la persona pueda aportar valor al equipo.

 

  • Certificaciones requeridas para el puesto
    • Puede ser, por ejemplo, un certificado para un arquitecto de soluciones de AWS, para estándares como ITIL, Scrum Master, Product Owner, una certificación ISO, etc. Hay muchas organizaciones que proporcionan este tipo de certificados y usted debe conocer la diferencia para pedir la norma que mejor se adapte a sus necesidades.
    • Asegúrese de exigir sólo los certificados que realmente son necesarios. Recuerde lo importante que es llenar sus puestos con expertos en una materia específica en lugar de depender de personas polifacéticas que son difíciles de encontrar y crean grandes dependencias.

 

  • Qué normas debe cumplir una persona dentro de esta función. Debe ser una norma que la gente pueda leer, aprender y seguir explícitamente.

Recuerde: Una norma que no se aplica es sólo una sugerencia. Una norma que no está escrita y es legible para una tercera persona en cualquier lugar no es una norma, ya que no puede ser seguida y probada claramente por cualquier persona sobre la base de criterios objetivos.

  • Documentos legales requeridos para el rol
    • Si las personas de un determinado rol tienen acceso a información personal identificable, los autónomos con este rol deben firmar un acuerdo adicional de procesamiento de datos. Dependiendo del país en el que trabaje la persona, el acuerdo de procesamiento de datos para cubrir la normativa del GDPR puede variar.
  • Idiomas requeridos y nivel de idioma
  • Recomendamos utilizar el inglés como idioma principal de cualquier equipo. El hecho de que un redactor de textos o un analista de negocios deba hablar un idioma local distinto del inglés no significa que todos los demás puestos deban hablar también ese idioma local. Si exiges un idioma local para cada puesto, es mucho más difícil encontrar el talento adecuado, lo que significa que tendrás menos candidatos, que tardarás más en encontrar a la persona adecuada y que no te beneficiarás de posibles tarifas horarias más bajas debido al menor coste de la vida en algunas regiones de nuestro mundo.

Y luego hay otros temas que deberían incluirse en la descripción de la función o, al menos, en los procedimientos y políticas internas que debe seguir una persona que trabaja en una función específica. Trataremos los siguientes temas en vídeos separados con más detalle.

  • ¿Qué herramientas o marcos de trabajo deben utilizar las personas que trabajan en esta función?
    • Para asegurarse de que la persona está incorporada y desvinculada de las herramientas con las que debe trabajar, esto se describe en una lista de control de incorporación.
  • Pasos para la incorporación de una persona en este puesto
  • Pasos para la incorporación de una persona en este puesto

Asegúrese de actualizar la descripción de la función con cada aprendizaje importante para que este aprendizaje sea persistente y mejore la experiencia y el rendimiento de su próxima contratación desde el principio. Las mejoras continuas son importantes para crear un equipo que ofrezca un rendimiento constante y haga que su organización sea cada vez mejor con el tiempo.

Para poner a prueba a los autónomos con tareas de trabajo reales, puede pedirles que realicen tareas de prueba durante el proceso de contratación y evaluación. Sin embargo, los buenos autónomos sólo realizarán tareas de prueba pagadas.

¿Por qué? Y es que para los buenos autónomos es fácil encontrar trabajos bien pagados para no tener que hacer trabajos gratis. Si tuvieran que hacerlo, el precio por hora de trabajo regular será una desventaja para usted y simplemente más caro.

Considere esta flexibilidad como una ventaja y empiece a trabajar con algunos autónomos que parezcan ajustarse a sus expectativas y luego póngalos a prueba en escenarios de trabajo reales. Esta experiencia de trabajo real le proporcionará valiosos conocimientos para tomar una decisión adecuada basada en la experiencia en lugar de una opinión prematura.

Si sólo se confía en el resultado de las evaluaciones, se encontrarán personas que son buenas en las evaluaciones. Nada puede sustituir a la experiencia laboral real y nosotros le proporcionamos la flexibilidad y el servicio para encontrar y probar a los buenos autónomos para que pueda elegir a los mejores basándose en la experiencia real y no en simples opiniones.

Mantener la concentración de su equipo

Centrar a su equipo en los temas que realmente importan es una de las cosas más importantes a tener en cuenta a la hora de crear un entorno de alto rendimiento para su equipo.

Para que el rendimiento de tu equipo sea alto, tienes que mantener a las personas responsables y sus funciones lo más limpias posible. Esto permitirá a cada miembro del equipo trabajar en el ámbito de su experiencia principal con un enfoque máximo en lo que puede hacer mejor. Como se dice, “donde va el enfoque, fluye la energía”.

Esto es válido para todos los miembros de su equipo y debería ser una norma fundamental y un hábito cultural. La mayoría de los autónomos son expertos en la materia que requieren un entorno de trabajo en el que puedan centrarse en sus habilidades más fuertes para tener éxito y ser felices en el trabajo.

Exigir demasiadas habilidades de experto en una sola función es una señal típica de la causa principal de la calidad media y el bajo rendimiento. Las funciones de equipos como los de marketing, ventas, contabilidad, diseño o redes sociales deben estar estructuradas para promover una clara responsabilidad y claridad.

Si quiere mantener el rendimiento de su equipo, le recomendamos encarecidamente que evite la contaminación de roles. Puedes decidir dar a una persona más tareas y responsabilidades si quieres aceptar el riesgo de que esta tarea adicional pueda conducir a una menor calidad del trabajo principal para el que la persona fue contratada inicialmente.

Las 3 funciones principales de todo equipo

La arquitectura de un equipo y las responsabilidades de cada uno de sus miembros, así como la forma en que colaboran, son la base de los resultados fiables y del éxito de su equipo virtual. . Con estas funciones te aseguras, mediante el diseño de tu equipo, de que se cubren todas las responsabilidades y obligaciones importantes y de que tus expectativas se delegan claramente.

Se pueden asignar varias funciones a una persona. Esto sólo debe ocurrir si la persona entiende claramente la función y también comprende el impacto del tiempo en otras funciones que tiene. La asignación de funciones adicionales sólo debe producirse con la clara intención y el compromiso de ambas partes y en ningún caso de forma accidental o porque no haya otra persona disponible que pueda hacer el trabajo.

Propietario del equipo: Es dueño del valor de los resultados del equipo como el valor del software que se desarrolla para sus usuarios o el valor de los anuncios y activos de marketing para el público objetivo. El propietario del equipo define la arquitectura y la configuración del equipo, puede contratar y liberar al equipo o a los individuos del equipo. La propietaria del equipo es la dueña del alcance y del rendimiento de la inversión, transmite su visión al equipo y responde a las preguntas durante la ejecución. Para esto, así como para cualquier otra responsabilidad, el propietario del equipo puede contratar a expertos adicionales y delegar en ellos la responsabilidad, las funciones o las tareas individuales. Por lo general, esto sucede mediante la contratación de un propietario del producto en el caso de un equipo basado en scrum y un director de proyecto para delegar la gestión de recursos como el tiempo, el presupuesto, la calidad del alcance, etc. Se asegura de que el equipo está haciendo lo correcto, básicamente lo que crea más valor, mediante la creación de requisitos comprensibles, la comunicación clara de objetivos medibles que el equipo pueda entender y seguir, la supervisión de los resultados y la aportación de comentarios objetivos con frecuencia al equipo.

El propietario del equipo, así como cualquier otra persona del equipo y cualquier parte interesada, tiene que respetar que los equipos se autoorganicen y no exijan trabajo adicional en medio de un sprint activo. De lo contrario, el equipo se distrae y se pierde la concentración, lo que se traduce en una disminución directa del rendimiento.

Jefe de equipo: El jefe de equipo es el responsable de la calidad de los resultados, como la durabilidad, la fiabilidad, la capacidad de mantenimiento, etc., en el caso del software, o de la combinación de marketing adecuada o del rendimiento de la inversión publicitaria, por ejemplo, en el caso del marketing de resultados. Está a disposición del equipo para responder a las preguntas relacionadas con el tema en primer lugar y puede remitir las preguntas al propietario del equipo si no se encuentra respuesta en el mismo. Ella, como experta en su campo, supervisa que el equipo haga las cosas bien. El jefe de equipo debe ser la persona con los conocimientos más amplios relacionados con el tema del equipo y debe tener la mayor experiencia. Es quien revisa los resultados del equipo y decide las actividades para mejorarlos.

Propietario del proceso: La persona que desempeña esta función es la dueña del proceso y del flujo de trabajo del equipo. Puede ser un Scrum Master si el equipo trabaja según Scrum. La persona se hace cargo de la comunicación y dirige al equipo a través del proceso. Esta persona informa sobre el rendimiento del equipo en términos de presupuesto, tiempo invertido, resultados entregados y otros KPI acordados para el seguimiento y eleva los problemas al propietario del equipo para que tome decisiones basadas en hechos.

La persona es dueña de la colaboración y la comunicación del equipo y eleva los problemas al dueño del equipo. Ayuda al equipo a planificar adecuadamente los sprints utilizando el presupuesto proporcionado por el propietario del equipo y ayudando al equipo a programar lo que se hace por sprint.

El propietario del proceso tiene que proteger al equipo de las distracciones y se asegura de que se siga la metodología Scrum o cualquier otra estructura de colaboración y flujo de trabajo. Esto puede ser, por ejemplo, la celebración de reuniones periódicas, el trabajo en sprints, la comunicación continua dentro del equipo, la entrega de actualizaciones de estado, etc.

También puede utilizar Kanban, ITIL u otros estándares de procesos en sus equipos, pero siempre debe haber un rol de maestro para este proceso que sea responsable de implementar, optimizar y controlar el proceso en el equipo para que la colaboración funcione sin problemas y la comunicación en el equipo sea efectiva. Contar con un proceso al que el equipo se atenga para colaborar garantiza que la comunicación esté estructurada y que los resultados de cada individuo contribuyan a los resultados generales del equipo.

Selección de las herramientas adecuadas para su equipo virtual

Las herramientas pueden tener un gran impacto en la eficiencia de su equipo, en la accesibilidad de la información y en la alegría del trabajo de cada miembro del equipo si se seleccionan y se utilizan correctamente. Permítame mostrarle cómo puede seleccionar las herramientas adecuadas para su equipo virtual.

Las herramientas tienen la importante tarea de apoyar al equipo en los flujos de trabajo y la comunicación digital de la mejor manera posible y de aportar claridad, transparencia y estructura a la colaboración de los equipos. También ayudan a persistir el conocimiento y la información que se genera durante el proceso, de modo que la dependencia individual de las personas se mantiene baja y el conocimiento puede utilizarse para incorporar a los nuevos miembros del equipo y transferirles los conocimientos relacionados con el trabajo.

Las herramientas también pretenden ofrecer transparencia sobre el rendimiento y el progreso y permitir la colaboración asíncrona entre miembros de equipos distribuidos en diferentes partes del mundo. En el vídeo titulado “Comunicación eficaz” aprenderá más sobre la comunicación asíncrona. Las herramientas adecuadas digitalizan los flujos de trabajo de su equipo y proporcionan la base para la automatización de tareas e informes repetibles.

La mayoría de los equipos virtuales trabajamos con las siguientes herramientas para las categorías específicas:

  • Gestión de proyectos: Jira, Clickup, Asana o Trello
  • Seguimiento del tiempo: Jira, Tempo, Toggl, Hubstaff
  • Comunicación por chat: Slack o Microsoft teams
  • Videochat: Zoom, Slack o Microsoft Teams
  • Automatización de procesos: Zapier, Microsoft Flow
  • Almacenamiento de archivos: Google Drive, Microsoft Sharepoint
  • Contabilidad: Xero o Quickbooks
  • Documentación: Confluence, Google docs, Office 365
  • CRM: Pipedrive, Hubspot, Salesforce
  • Versionado de código: Github, Gitlab, Bitbucket
  • Gestión de contraseñas: Lastpass, Dashlane

Estas son las herramientas más importantes para su equipo que fomentan la colaboración digital y proporcionan transparencia sobre el progreso y los resultados. Cuando su organización virtual progrese, habrá otras herramientas que apoyen sus flujos de trabajo y hagan el trabajo de su equipo más eficiente, pero recomendamos empezar con aquellas herramientas que más importan para mantener la complejidad y la deuda técnica bajas.

En los equipos virtuales se recomienda apoyarse exclusivamente en herramientas en la nube, teniendo en cuenta las medidas necesarias para el cumplimiento de las normativas como el GDPR y la seguridad general de los datos y servicios, ya que contribuyen a un alto grado de automatización vía integración y pueden ser operadas con muy bajo mantenimiento. Una condición previa para trabajar con equipos virtuales es que todos los miembros del equipo, independientemente de dónde se encuentren, tengan acceso seguro a su infraestructura, aplicaciones y herramientas necesarias para completar las tareas y realizar el trabajo de acuerdo con el

flujos de trabajo y normas que desplegó. Este entorno de trabajo digital y accesible garantiza que todos los miembros del equipo tengan transparencia sobre el estado actual y reciban el apoyo de un sistema de liderazgo digital que ayude al equipo a colaborar eficazmente.

Las herramientas que soportan la colaboración digital le ayudarán a implementar flujos de trabajo basados en la comunicación asíncrona que no requiere la presencia física ni las reuniones sincrónicas.

Tenga en cuenta que las herramientas nunca son el verdadero problema ni la verdadera solución. En la mayoría de los casos, usted encontrará una solución para un problema específico y terminará con otra herramienta que no se integra bien en su panorama y procesos generales, duplica características de otras herramientas y, por lo tanto, aumenta la complejidad y la deuda técnica que incrementará los costes de soporte, limpieza y mantenimiento de estas herramientas y confundirá a las personas que las utilizan. Las herramientas deben ayudarte a hacer las cosas efectivas que quieres hacer con más eficiencia. Elija las herramientas con prudencia para no aumentar innecesariamente la complejidad y la profundidad técnica de su organización.

Scrum en equipos virtuales

Scrum está hecho para proporcionar flexibilidad y estructura al mismo tiempo y para hacer frente a los entornos cambiantes a una velocidad cada vez mayor, al tiempo que hace que el progreso sea transparente y medible. Scrum es un marco ágil que proporciona una estructura para la colaboración en un equipo que tiene que entregar incrementos de producto y proporcionar flexibilidad para adoptar en un entorno complejo y cambiante. Scrum no es un marco de trabajo sin reglas, flujos de trabajo y políticas claras.

La responsabilidad de cada función, el control del rendimiento y la claridad de los objetivos, el progreso y los requisitos son fundamentales para crear un equipo de scrum de alto rendimiento que ofrezca resultados. Las políticas y procedimientos establecidos en el pasado deben considerarse como normas para el equipo. Las políticas y los procedimientos ayudan a manifestar los aprendizajes de los fracasos pasados en la organización y a evitar cometer los mismos errores una y otra vez. Sin ellos, no hay apoyo para el equipo que les impida fracasar una y otra vez con los mismos errores. Las políticas y procedimientos deben revisarse al menos cada año para evitar restricciones ineficaces que bloquean al equipo pero que ya no tienen valor real al haber cambiado el entorno del mismo. Las llamadas ceremonias de scrum mantienen el flujo de comunicación estructurado y las actividades del equipo alineadas con el objetivo del sprint.

Un equipo típico de scrum está formado por 3 roles principales que son el propietario del producto, el scrum master y el equipo de entrega. Además, recomendamos que cada equipo de entrega tenga un jefe de equipo que sea dueño de la calidad de los resultados del equipo. Si no has visto el vídeo “Las 3 funciones básicas de todo equipo” quiero animarte a que veas este vídeo y conozcas la configuración base de todo equipo.

El propietario del producto es responsable del producto en general y de crear requisitos adecuados que el equipo pueda entender y aplicar. El propietario del producto, al igual que cualquier otra función, puede delegar responsabilidades en otros miembros de su equipo o en asistentes adicionales, pero la responsabilidad se mantendrá. Normalmente, el propietario del producto puede delegar la redacción detallada de los requisitos del usuario en un analista de negocio que sea experto en la recopilación y comprensión de los requisitos. El propietario del producto acepta la implementación del equipo de entrega.

El scrum master es responsable de la colaboración estructurada del equipo según los valores ágiles y las normas acordadas. Es responsable de establecer un ritmo de reuniones que apoye a todos los participantes en la colaboración y en el progreso hacia el objetivo común del sprint. Es responsable de proporcionar una estructura y un orden del día en cada reunión para que cada reunión tenga un objetivo claro, un resultado claro y no sea percibida como una pérdida de tiempo por el equipo. El scrum master NO es un director de proyecto y no un asistente del equipo, lo que a menudo se confunde. El scrum master puede compararse mejor con un entrenador para el equipo, un líder que ayuda y apoya en lugar de gestionar.

Si su proyecto requiere un gestor de proyectos, como ocurre en la mayoría de los proyectos, éste puede ser un cargo independiente contratado por el propietario del equipo. El propietario del equipo delega la gestión de las limitaciones del proyecto en el director del mismo. En un equipo de scrum, el director del proyecto ayuda al equipo a realizar un seguimiento de la asignación y utilización de los recursos y a implementar informes y seguimientos para que el propietario del equipo tenga transparencia sobre el progreso del equipo y le ayude a proporcionar los datos para que pueda tomar decisiones sobre la configuración del equipo. Estas restricciones y recursos pueden ser el tiempo, el dinero, otros recursos, la calidad, el alcance, la velocidad, la incorporación de cambios, etc. El propietario del equipo también contrata al propietario del producto como parte del equipo para delegar la propiedad del producto.

El equipo de entrega es responsable de entregar la implementación del alcance del sprint comúnmente acordado, definido por el propietario del producto y acordado por el equipo.

La implementación exitosa de un requisito debe coincidir con los criterios de aceptación de cada elemento del backlog y la definición de hecho de cada elemento del backlog. Dependiendo del tema en el que tenga que trabajar el equipo de entrega, éste se compone de diferentes funciones. Un equipo de desarrollo de software suele estar formado por un arquitecto de software, un arquitecto de sistemas, un ingeniero de control de calidad, un desarrollador de frontend y un desarrollador de backend. Cuanto más importante sea la seguridad contra fallos para usted y su equipo, más importante será que delegue responsabilidades en compañeros de 2 o más personas. Tener una sola persona en una función específica dará lugar a un único punto de fallo en caso de que la persona no esté disponible. Esto es relevante para la configuración de cada equipo y cada función.

El jefe de equipo, como parte del equipo de entrega, es responsable de la calidad del resultado en su área de especialización, como el desarrollo de software o el marketing digital.

El trabajo en scrum se enmarca en sprints. Un sprint suele durar entre 1 y 4 semanas y tiene como objetivo entregar todos los requisitos a los que se comprometió el equipo. Los requisitos de todo el producto son organizados y priorizados por el propietario del producto como elementos del backlog del producto. Los elementos del backlog son refinados y estimados por el equipo durante las sesiones de preparación del backlog y re-priorizados por el propietario del producto. Las sesiones de preparación del backlog tienen lugar durante el sprint, por ejemplo, cada semana durante 30 minutos. Durante la sesión de preparación del backlog, se refinan los elementos del backlog del producto que fueron cambiados o añadidos por el propietario del producto. Los elementos del backlog del sprint durante un sprint nunca cambian a menos que todo el equipo esté de acuerdo para que el equipo pueda centrarse en entregar lo que se comprometió. El equipo procesa los elementos del backlog del producto para perfeccionarlos según su prioridad. Los elementos más importantes se procesan en primer lugar, mientras que la prioridad viene dada por el orden de los elementos atrasados. Las estimaciones pueden darse por tiempo o por complejidad asignada a un

elemento atrasado. Una condición previa para mover un elemento del backlog del producto al backlog del sprint es que el elemento del backlog coincida con la definición de listo. La definición de listo es una lista de comprobación que contiene todas las condiciones previas que deben cumplirse para que el elemento esté listo para ser implementado por el equipo de entrega. Recuerde que es responsabilidad del propietario del producto definir y priorizar adecuadamente los requisitos. El equipo se organiza durante el sprint y recibe el apoyo del scrum master. Para establecer una comunicación transparente y estructurada, el equipo acuerda reuniones específicas con un objetivo claro y un orden del día claro por reunión.

Las reuniones típicas en scrum se establecen y definen de la siguiente manera. La reunión de planificación del sprint tiene como objetivo definir el alcance del trabajo para el siguiente sprint. Todo el equipo es responsable de llenar el backlog del sprint con los elementos priorizados por el propietario del producto. Sólo los elementos que se ajustan a la definición de listo pueden pasar del backlog del producto al backlog del sprint. La definición típica de “listo” requiere que un elemento se estime por tiempo o complejidad. Las estimaciones para los elementos de la cartera de pedidos se crean como una estimación que fue discutida y acordada por el equipo de entrega. Normalmente, esta sesión de estimación puede tener lugar en un formato llamado póker de planificación que puede integrarse en la sesión de preparación del backlog. Cada equipo tiene una capacidad según la disponibilidad semanal de cada miembro del equipo.

El equipo puede mover tantos elementos del backlog al sprint backlog siempre que la suma de todas las estimaciones de elementos del backlog no exceda la capacidad del equipo. Es importante que todos los miembros del equipo asistan a la reunión de planificación del sprint y colaboren en el alcance del siguiente sprint. La reunión de planificación del sprint finaliza con el compromiso del equipo con el alcance definido por todos los elementos del backlog del sprint.

Sólo para recordar: Un sprint tiene como objetivo entregar todos los ítems del sprint backlog y probar la definición de listo para cada ítem. El resultado de un sprint se denomina “incremento de producto” que debe ser utilizable para su propósito después de la revisión del sprint. Durante el sprint, la comunicación y la alineación del equipo se establecen mediante el tratamiento de las ceremonias del sprint. Las ceremonias de sprint son reuniones periódicas que se definen de la siguiente manera:

La reunión diaria tiene el propósito de hacer transparente el progreso e identificar los bloqueos de los miembros individuales del equipo. Los bloqueos identificados pueden solucionarse después de la reunión con sólo los participantes que deban intervenir. La reunión diaria suele ser iniciada y moderada por

el scrum master y tiene una duración máxima de 15 minutos. A veces se denomina “reunión de standup” o “reunión de scrum diaria”.

La reunión de revisión del sprint tiene como objetivo revisar los resultados del sprint y obtener la aceptación del propietario del producto. Los resultados se verifican mientras el equipo de entrega presenta cada elemento del backlog implementado al propietario del producto y demuestra la finalización mediante el procesamiento de los elementos de la lista de control de definición de lo hecho. El propietario del producto aprueba y confirma el

de cada elemento de la cartera de pedidos y acepta o rechaza los resultados. Los elementos del backlog que no se ajusten a la definición de hecho o que sean rechazados por el propietario del producto por cualquier otra razón válida se moverán al backlog del producto y serán re-priorizados por el propietario del producto para los próximos sprints.

La retrospectiva del sprint tiene el propósito de identificar posibles elementos de acción para las mejoras durante los próximos sprints para aumentar el rendimiento y la calidad de la entrega de todo el equipo. Cada miembro del equipo da su opinión de manera que los demás miembros del equipo puedan entender lo que ha ido bien y lo que podría ser aún mejor. La retroalimentación debe ser objetiva y basarse en hechos registrables para que todos los miembros del equipo puedan entender lo que prácticamente debe cambiar. Para profundizar en este tema, vea el vídeo “Dar un feedback eficaz”. El resultado de la reunión de retrospectiva es una lista de elementos de acción prácticos que deberían traducirse en mejoras para los siguientes sprints. Es importante que estos elementos de acción se documenten sistemáticamente en las notas de las reuniones o que se amplíe la definición de listo y la definición de hecho en el

plantilla de elementos del backlog o dar lugar a un nuevo elemento en una lista de comprobación que ayude al equipo a recordar esta mejora en su contexto específico. Cada elemento de mejora necesita un propietario que sea responsable de estas mejoras, mientras que todo el equipo es responsable de su aplicación.

La métrica de rendimiento estándar en scrum es la velocidad del equipo. La velocidad del equipo es una medida de la cantidad de trabajo que un equipo puede hacer durante un solo sprint y es el indicador clave de rendimiento en Scrum. La velocidad se calcula al final del sprint mediante la suma de todos los puntos de historia estimados o las estimaciones de tiempo para todas las historias de usuario totalmente completadas del backlog del producto. Medir la velocidad y hacer que este KPI sea transparente para el equipo es un mecanismo de retroalimentación muy importante. Basándose en este KPI, el equipo puede determinar

si son necesarios cambios en el proceso o si hay que mejorar la productividad. La medición de la velocidad del equipo es la base de la planificación de lanzamientos en scrum.

Scrum con equipos virtuales no difiere en proceso, reuniones, artefactos y roles de Scrum en un equipo local. Dado que la “comunicación ad hoc” a menudo interfiere y distrae a las personas para que se centren en lo que realmente importa para avanzar hacia el objetivo definido, la adhesión a una estricta

El proceso de Scrum es absolutamente necesario y aporta la claridad necesaria al equipo. Si el equipo Scrum se apoya en un entorno de trabajo digital, se puede registrar digitalmente el know-how durante el proceso, por ejemplo, grabando las revisiones de los sprints, presentando cada requisito individual y, si es necesario, también la planificación del sprint, y almacenándolo en una biblioteca de medios como Microsoft Stream, Vimeo o YouTube. De esta manera, el conocimiento se mantiene persistente y también puede mejorar y acelerar la incorporación de los futuros nuevos miembros del equipo de forma sistemática. Si el conocimiento es persistente en su entorno de trabajo digital, el equipo se mantiene independiente de los conocimientos específicos relacionados con el proyecto de las personas que podrían abandonar si un miembro del equipo se va.

Por supuesto, esto requiere la formación de todos los miembros del equipo y una retroalimentación continua durante el proceso que se da principalmente en la retrospectiva del sprint.

Una aplicación estructurada de scrum es una forma fiable de garantizar que la comunicación se produzca con regularidad y se centre en la consecución del objetivo común del sprint. Las herramientas para el seguimiento de las tareas, la colaboración y la comunicación son esenciales para apoyar al equipo y proporcionar transparencia sobre los objetivos y el progreso.

Incorporación y retirada de personal adecuadas

Sin una incorporación adecuada, la integración de cada experto en su equipo será menos eficiente. La incorporación es la base para que un experto encaje realmente en su equipo y se convierta en un miembro valioso que contribuya al rendimiento general del equipo.

La incorporación adecuada de los nuevos miembros del equipo garantiza que la persona tenga acceso a todas las herramientas y normas y reciba la formación inicial para comprender las expectativas, las obligaciones, las responsabilidades y el modo de colaboración del equipo.

El primer paso en toda incorporación debe ser que la persona incorporada lea y comprenda la descripción de la función en la que va a trabajar y que se comprometa claramente a cubrir todos los puntos de la descripción de la función. Cuanto más clara sea la descripción de las funciones, más fácil será atenerse a ella, responsabilizar a las personas y entrenarlas. Una buena manera de comprobar la correcta comprensión del papel de una persona es dejar que ésta haga una presentación de su papel al equipo. Todos los miembros del equipo obtendrán una imagen clara de la comprensión de las nuevas personas y podrán ayudar a aclarar las piezas que faltan.

La persona incorporada debe tener asignado un mentor que sea la persona de contacto a la que acudir para cualquier pregunta relacionada con su función. Una persona que procesa el onboarding siempre tendrá preguntas. Contar con un mentor que pueda responder en un plazo de tiempo predefinido es crucial para conseguir avances en la incorporación y para mantener a la persona incorporada comprometida y motivada.

Una lista de control para la incorporación de una persona debe contener todas las herramientas a las que la persona necesita acceder. El procesamiento de esta lista de comprobación de la incorporación será la guía para la expulsión de una persona. Durante las primeras semanas de la incorporación, la persona incorporada debe realizar comprobaciones periódicas con su mentor para hacer un seguimiento de los progresos e identificar los obstáculos en el camino hacia una incorporación satisfactoria y productiva. Recomendamos al menos una reunión estructurada y bien preparada por semana. Para más detalles sobre la eficacia de las reuniones, vea los vídeos “Comunicación eficaz” y “Dar una respuesta eficaz”.

Si una persona que trabaja en una función específica requiere formación adicional, esta formación la imparte el mentor o cualquier otro experto disponible que tenga suficiente experiencia en las habilidades requeridas. Esta formación forma parte de la incorporación.

La incorporación no debe ocurrir por accidente. Tener un proceso de incorporación estructurado garantiza que no se olvide ningún paso importante y que todas las partes importantes de la incorporación se procesen correctamente.

El offboarding comienza cuando una persona deja el equipo. La baja de una persona puede procesarse para un equipo específico o para la organización en general. Si tiene un proceso de incorporación estructurado, el proceso de baja sigue básicamente los pasos de incorporación en sentido inverso. Durante el proceso de baja, debe asegurarse de que se elimina el acceso a todas las herramientas para cumplir con su política de seguridad y privacidad de datos. Disponer de un gestor de contraseñas ayudará a procesar esto con facilidad.

El offboarding puede proporcionarle una valiosa información sobre su organización. Asegúrate de tener una entrevista final con la persona que se va y pídele su opinión sincera y su experiencia en el trabajo con otros miembros del equipo, tus herramientas y tus flujos de trabajo. Siempre se puede mejorar y estas ideas suelen ser valiosas para usted y su equipo.

La transparencia también es importante durante la incorporación de un miembro del equipo. Asegúrese de comunicar la baja de un miembro del equipo al resto del equipo y explique qué le ha llevado a tomar esta decisión. Si no se comunica con claridad, cada miembro del equipo encontrará su propia explicación y podría temer ser despedido por una razón que nadie conoce.

Si todavía no tiene un proceso de incorporación estructurado, en Flash Hub podemos proporcionarle una plantilla de lista de comprobación que puede adaptar a sus necesidades individuales.

En Outerpreneur, recomendamos encarecidamente tomarse en serio el onboarding, ya que es el escollo más común que impide a los equipos ofrecer un alto rendimiento lo más rápido posible. Su equipo sólo funcionará bien si cada miembro del equipo entiende al 100% su papel y tiene acceso a todos los demás recursos para contribuir con un alto rendimiento a su equipo en general.

Delegar adecuadamente en el comercio electrónico

Las expectativas implícitas, así como la falta de transparencia, son asesinos absolutos del rendimiento. La claridad es el rey. Las expectativas implícitas suelen conducir a la decepción de ambas partes y a que una persona se sienta culpada, lo que repercute en el rendimiento y la motivación de todo el equipo.

Esta decepción puede evitarse con acuerdos explícitos en lugar de expectativas implícitas en la delegación. Básicamente, hay diferentes niveles de delegación y reglas claras que deben respetarse. Cuando delegas una tarea, sigue siendo tu responsabilidad asegurarte de que la tarea se realiza correctamente.

Si delegas la responsabilidad de una tarea, sigues siendo responsable de ella. En otras palabras: Si la persona en la que se ha delegado la tarea falla, la tarea vuelve a recaer en ti como persona responsable. También puedes delegar la responsabilidad si te has asegurado de que la persona que la asume es realmente capaz.

Defina claramente lo que debe hacer la persona en la que delega una tarea y cuál debe ser exactamente el resultado (producto y calidad del mismo).

Esto incluye:

● Qué: Lo que hay que entregar debe definir los objetivos y resultados exactos tan bien como los conoce ya.

● Calendario: Para cuándo debe estar terminado o entregado como un plazo claro que incluya la fecha y la hora y la zona horaria específica.

● Lo que no: Menciona también lo que no debe ocurrir y hazle saber a la persona por qué es importante evitarlo.

● Cómo: Por ejemplo, criterios de calidad, normas o directrices explícitas que deben seguirse

● Herramientas: Qué se debe utilizar para la ejecución – por ejemplo Herramientas y Frameworks

● Actualizaciones de estado: Qué informes de estado quieres y cuándo. Esto es importante para

por ejemplo, si se trata de una tarea de mayor envergadura o de una responsabilidad asumida durante un largo periodo de tiempo.

 

Defina también cuándo y en qué herramienta debe documentarse el estado y por quién.

● Reuniones: Dónde se celebran las reuniones de control de estado.

● Entrega: ¿Cómo debe entregarse el resultado (archivo, presentación, código, etc.)?

Si has visto el vídeo sobre las definiciones adecuadas de las funciones, has aprendido sobre el marco RACI, que te ayuda a organizar todas estas tareas y responsabilidades de una manera estructurada y clara que evita la interpretación y aporta claridad a todas las partes interesadas.

Cuando delegue una tarea en una persona, asegúrese de que ésta tiene las habilidades necesarias para realizarla. De lo contrario, si la persona falla, tendrá que volver a delegar la tarea o completarla usted mismo. Dependiendo de las habilidades y la experiencia de la persona en el área de la tarea delegada, puede que tenga que delegar pequeñas tareas con controles frecuentes si la persona es inexperta o tareas más grandes con sólo una presentación de resultados si la persona es más experimentada. Es su responsabilidad encontrar la forma correcta de delegación para una persona. Es mejor ser más detallista y controlar los resultados más de cerca al principio que decepcionarse al final. Si se gana la confianza en las habilidades y capacidades de la persona, puede adoptar su estilo de delegación en consecuencia con el tiempo.

Si quieres delegar la responsabilidad y la propiedad, asegúrate de que la persona ya ha asumido esta responsabilidad en el pasado y tiene experiencia. La motivación y la ilusión no son un factor de éxito. Es necesario comenzar y permanecer en el trabajo, pero sólo aplicando la experiencia y las habilidades para tomar las acciones correctas se obtendrán los resultados que se requieren.

Cuando delegue una tarea en una persona por primera vez, asegúrese de establecer frecuentemente puntos de control para comprobar que la persona va por el buen camino. Podrá reducir la frecuencia de los controles una vez que confíe en la competencia de la persona, ya que esta entrega los resultados en el tiempo, el presupuesto y la calidad según su solicitud. Anote siempre la tarea que desea delegar y haga que el progreso sea trazable y transparente utilizando una herramienta de seguimiento de tareas u otros KPI relevantes.

Cuando no se entregue un resultado objetivamente bueno, déle a la gente la oportunidad de entender lo que quiere exactamente. Para cualquier tarea creativa, siempre hay que dar entre 5 y 10 ejemplos de lo que te gusta y lo que no.

Cuanto más claro seas en lo que pides y en el feedback que quieres dar, más aumentas las probabilidades de que la persona haya entendido lo mismo y te entregue el resultado que necesitas. Asegúrate de ver el vídeo titulado “Dar un feedback eficaz” si quieres que tu feedback mejore el rendimiento de una persona de tu equipo.

Hay una prueba sencilla para saber si tu delegación está bien preparada: Asigne una tarea con la descripción del resultado que desea a entre 3 y 5 personas y pregúnteles qué es exactamente lo que van a entregar y cómo será ese resultado. En la mayoría de los casos, puede que obtengas entre 3 y 5 versiones diferentes y ahora la pregunta es: ¿Cuál es el resultado que esperas y si no haces una prueba de claridad, cómo sabrás que la persona a la que elijas delegar la tarea, lo hará bien?

Cuanto más precisa sea su solicitud, mayor será la probabilidad de que obtenga el resultado que necesita. Todos experimentamos que no hay tiempo suficiente para profundizar en todos los detalles. Esa es la naturaleza de los negocios. Sólo es importante que entiendas que existe un riesgo. El riesgo no es nada malo, sólo hay que gestionarlo adecuadamente y sólo se puede gestionar aquello de lo que se es consciente.

consulting for socially responsible organizations
alek1986

Author alek1986

I'm an e-commerce consultant, Shopify Developer and a Water sports keen enthusiast. For the last 10 years, I have thrived living near the water in Central America and the Caribbean where I have evolved as a PADI Divemaster, Marina & Dive center director, Web & Booking apps developer for multiple Leisure organizations and practiced other sports such as surfing, kite surfing, sailing and paddleboarding. I have also partnered and been involved in multiple social-environmental projects such as Swim for Haiti, AVAV & 4Ocean. Today I enjoy building & developing multiple Shopify stores from stunning Lake Leman, Switzerland.

More posts by alek1986